Menu
yrityskulttuurin kehittäminen on ihmisten ja vuorovaikutuksen johtamista systemaattisesti hyödyntäen monipuolisia menetelmiä ja työkaluja
Jos tavoitteenasi on kehittää yrityksenne kulttuuria sinun kannattaa ensin pysähtyä analysoimaan mikä on nykytilanne, se todellisuus, jossa työtä tehdään. Usein oma näkemys on vain osa moniulotteista kokonaisuutta. Henkilöstökyselyjen tulokset antavat osviittaa siitä mihin aiheisiin ja teemoihin kannattaa paneutua tarkemmin. Syvempi ja laajempi ymmärrys syistä ja seurauksista mahdollistaa tarttumisen oikeisiin, vaikuttaviin ja merkityksellisiin asioihin.
Kulttuuriin liittyy vahvasti yhteisössä vallitseva ihmiskäsitys ja arvomaailma. Nähdäänkö ja koetaanko ihmiset voimavarana vai välttämättömänä resurssina? Ovatko arvot yleistä jargonia vai yhdessä henkilöstön kanssa työstettyjä, toimintaa ohjaavia merkityksiä. Vahva kulttuuri sisältää myös jaetun ymmärryksen yrityksen olemassaolon tarkoituksesta ja suunnasta, minne halutaan mennä.
Kulttuurin kehittämiseen ja muotoiluun pitää osallistaa mahdollisimman monia ihmisiä organisaation eri toiminnoista ja tasoilta. Menestyksekäs työpaikkakulttuuri syntyy yhteisestä suunnittelusta ja todeksi elämisestä, ei sattumasta. Yrityskulttuurin tarkoituksellinen suunnittelu vaikuttaa merkittävästi ihmisten sitoutumiseen, tuottavuuteen ja organisaation yleiseen menestykseen.
Asiakkaani oli noin 20 henkilön digimarkkinoinnin, sovelluskehittämisen ja verkkokaupan asiantuntijaa työllistävä yritys, jonka henkilöstömäärä oli kasvanut merkittävästi liikevaihdon kasvun myötä. Kuitenkin, negatiiviset signaalit alkoivat mietityttää yrityksen omistajaa, ilmeni tyytymättömyyttä, vaihtuvuutta sekä aikataulujen venymistä. Omistaja pyysi minulta apua, ja tavoitteena oli varmistaa henkilöstön pysyvyys ja yrityksen liiketoiminnan kehittyminen.
Keräsin ensin johdon näkemykset ja kokemukset vallitsevasta tilanteesta, jonka jälkeen henkilökuntaan tehtiin kysely yrityskulttuuriin liittyvistä asioista. Kyselyn jälkeen haastattelin henkilökuntaa ja havainnoin heidän työskentelytapojaan. Kaiken kerätyn tiedon ja havainnoinnin perusteella laadin analyysin yrityskulttuurin nykytilasta ja esiin nousseista, muutostarpeista kertovista teemoista.
Analyysin jälkeen toteutimme useita työpajoja yhdessä johdon ja henkilöstön edustajien kanssa. Työpajoissa muotoilimme yrityksen tavoitekulttuurin, keskustellen strategiasta, arvoista, toimintatavoista ja vuorovaikutuksesta. Syntyi uusi johtamismalli ja kulttuurikäsikirja.
Vuosi muutoksen toteuttamisen jälkeen, yrityksellä menee hyvin. Suurin osa henkilöstöstä haluaa työskennellä toimistolla yhdessä muiden kanssa, vaihtuvuus on pysähtynyt, uusia henkilöitä palkataan ja uusista asiakkaista/projekteista kerrotaan somessa tasaiseen tahtiin. Menestyksekäs työpaikkakulttuuri syntyy yhteisestä suunnittelusta ja todeksi elämisestä, ei sattumasta. Yrityskulttuurin tarkoituksellinen suunnittelu vaikuttaa merkittävästi ihmisten sitoutumiseen, tuottavuuteen ja organisaation yleiseen menestykseen.
Yrityksessä työskenteli liki kolmekymmentä ammattilaista kolme omistajaa mukaan lukien. Omistajat olivat tähän asti toimineet esihenkilörooleissa ja asiantuntijoiden rooleihin oli ollut sisällytettynä moninaisia tehtäviä myynnistä asiakaspalveluun ja sisällön tuottamiseen. Liiketoiminta ei ollut kehittynyt tavoitteiden mukaisesti.
Laadittaessa uudistussuunnitelmaa yrityksen johtamismallille, esihenkilötyön sisällölle ja henkilöstön rooleille, keskeisenä tavoitteena oli ratkaista bisneksen kasvun jumitilanne, joka johtui siitä, että kellään ei ollut aikaa kehittää liiketoimintaa. Suunnitelman toteuttamiseksi aloitettiin tiedonkeruu kyselyillä, haastatteluilla ja yhteisissä työpajoissa, jonka avulla saatiin ymmärrys muutostarpeista.
Yhteistyössä johtajien ja esihenkilöiden kanssa yrityksen johtamismalli uudistettiin. Mallin konkreettiset toimet sanoitettiin ja perusteltiin yrityksen arvoja vastaaviksi. Tämän lisäksi yrityksen HR-käytänteet ja palkkamalli yhtenäistettiin. Esihenkilörooleja ja asiantuntijoiden rooleja ja vastuita selkeytettiin ja uudelleen jaettiin. Muutoksen vaikuttavuuden varmistamiseksi esihenkilöitä tuettiin henkilökohtaisella ja ryhmätyönohjauksella. Ryhmässä keskusteltiin esihenkilötyön vaatimuksista, valmentavasta johtajuudesta ja palautteen jakamisen menetelmistä.
Prosessin aikana toimitusjohtaja viesti aktiivisesti muutoksen etenemisestä ja esihenkilöt keräsivät palautetta henkilöstöltä. Tuloksena oli, että organisaation kehittymistä edesautettiin ja uusia innovaatioita syntyi. Kannattavuus parani asiakkuuksien kehittämisen myötä, työtyytyväisyys lisääntyi ja esihenkilötyötä arvostettiin enemmän.
Jere oli toiminut viisi vuotta keskisuuren yrityksen asiakaspalvelutiimissä asiantuntijaroolissa. Tiimin esihenkilö Birgitta ilmoitti jäävänsä eläkkeelle puolen vuoden kuluttua ja hän ehdotti että Jere siirtyisi esihenkilöksi. Yrityksen hr päällikkö otti minuun yhteyttä ja kysyi miten tällaisessa tilanteessa kannattaisi toimia, jotta asiakaspalvelutiimin toiminnassa ja työilmapiirissä ei tapahtuisi notkahdusta huonompaan. Sovimme, että haastattelen sekä Jereä että Birgittaa ja pohdimme sitten miten edetään.
Tapasin ensin Jeren ja kysyin hänen ajatuksiaan siitä, haluaisiko hän ottaa vastaan esihenkilön tehtävät. Jere kertoi olevansa kiinnostunut haasteesta ja haluavansa kehittää tiimiä eteenpäin. Hän kuitenkin kertoi myös olevansa hieman huolissaan siitä, että hänellä ei ole kokemusta esihenkilönä toimimisesta ja hän pelkäsi, että hän ei osaisi hoitaa tehtävää hyvin.
Seuraavaksi tapasin Birgittan ja kysyin häneltä, millaisia odotuksia hänellä on Jeren siirtymisestä esihenkilöksi. Birgitta kertoi olevansa varma siitä, että Jere pärjää hyvin esihenkilön tehtävässä, sillä hän on osoittanut erinomaisia johtamistaitoja asiantuntijaroolissaan. Birgitta lupasi myös tukea Jeren siirtymistä uuteen rooliin.
Pohdimme sitten yhdessä hr-päällikön kanssa, miten voimme tukea Jeren siirtymistä esihenkilön tehtäviin. Sovimme, että järjestämme Jerelle koulutuksen, jossa hän voi oppia lisää esimiestaidoista ja esihenkilön roolista. Lisäksi suunnittelemme säännöllisiä tapaamisia Jeren kanssa, jossa hän voi saada tukea ja palautetta työssään.
Lopuksi sovimme, että pidämme tiimin kanssa yhteisen keskustelun Jeren siirtymisestä esihenkilöksi ja kuuntelemme heidän ajatuksiaan ja odotuksiaan uudelle esihenkilölle. Näin voimme varmistaa, että kaikki tuntevat olonsa kuulluksi ja että Jeren siirtyminen uuteen rooliin sujuu mahdollisimman hyvin.
Kokonaisuudessaan tapaamiset Jeren ja Birgittan kanssa sekä hr-päällikön kanssa auttoivat meitä suunnittelemaan hyvän prosessin, jossa Jeren siirtyminen esihenkilön rooliin sujuu mahdollisimman hyvin ja tiimin toiminta jatkuu sujuvasti myös tulevaisuudessa.